中石化混改且慢欢呼dd-【新闻】

中石化“混改”：且慢欢呼

当前，风头最劲的两位业界翘首，无疑是马云和傅成玉。前者代表新经济，携阿里巴巴登陆纽交所，谈笑间荣登中国富豪榜首；后者代表老国企，以近10余倍的市盈率，将不足三成的中石化销售公司股份卖出了1070.94亿元的天价。阿里登陆纽交所，尽管此间围绕其合伙人制、同股不同权，不乏批评之声，对其后市提出种种担忧，但之后有纽交所一套健全的监管体系和机制对其后续的经营管理实施监管。倒是中石化“混改”，尚存在诸多不确定因素。笔者不才，想提醒诸位，难题待解，且慢欢呼。

首先是业务模式的问题。中石化销售公司此次引进的25家投资者中，除信达汉石能源、新奥能源以产业投资者的本来面目出现外，其余23家均以财务投资者的形象示人，所以才会出现中石化一方面宣称“混改”，一方面又与12家藏身于保险、基金、投资平台背后的产业投资者签署合作协议，成为产业合作伙伴。根据目前公开报道中中石化及相关合作方的表态来看，无论是中石化还是合作方，都没打算动加油站的奶酪。比如中石化发言人吕大鹏在接受采访时表示，复星集团与其合作主要是希望药店进驻易捷便利店。海尔则考虑在互动营销、物流配送等领域开展合作，试点在各自门店销售对方商品，探索相互加盟的经营模式。尽管海尔提到油品销售领域，但语焉不详。问题是，易捷便利店，是否能够承担起中石化“混改”破局的重任？

纵观发达国家，根据权威研究，美国绝大部分加油站的利润主要来自便利店经营，油品销售和便利店的销售收入分别占到总收入的60%和30-40%左右，但利润恰好颠倒过来，便利店利润占到55%-65%。在美国17.4万座加油站中，其中12万座加油站设有便利店，占到近七成。另有近8000家大型超市直接设在加油服务区。也就是说，美国的汽车文化、消费水平、消费模式、城市布局、人口密度等，为加油站+便利店模式提供了可能。欧洲的情况与美国比较类似。欧洲国家80%以上的加油站开设了便利店业务，其中非油品销售收入占到总收入的30-40%，利润则占到40-50%，并呈上升态势，非油销售的毛利率通常在25%以上，相比之下油品业务的毛利率仅5%左右。但亚洲的日本则是另外一幅图景。日本近6万座加油站，尽管也试图参照美国拓展非油品销售业务，但最终却走出了一条依托汽车服务、休息、便利店等全方位的服务站模式，走出了自己独具特色的加油站业务模式。

与这些发达经济体不同，易捷便利店所面对的客户群体、消费文化等存在极大差异。从其潜在客户分析来看，中石化目前在上海与喜士多合作开设的八家样板店，增加便民食物的种类，无从得知这八家样板店的经营情况，但直觉告诉我，这不应该成为易捷的方向，因为多数加油站并不具备传统便利店位于社区或商业中心的区位优势，其潜在客户存在极大的差异。与此同时，与美国、欧洲、日本等汽车文化较为成熟的国度不可同日而语，我国尚未形成浓厚的汽车文化。以美国为例，美国被称为车轮上的国家，汽车很大程度上代表了美国人的生活方式，成为美国人生活中不可或缺的一部分。而在我国，汽车走进寻常百姓家还是晚近的事，我们对于汽车的认知与美国等汽车文化成熟的国度存在极大差异，对于我们在加油站这样的汽车专用性较强场所的认知和行为方式，具有极大的心理暗示。培育加油站消费文化，并不是一个亮堂、洁净的店面和矿泉水摆在合适的位置即可解决，而需要像日本那样，由模仿始，以结合本国实际找到适合的模式，可能才是正途。中石化试图通过易捷来做出探索，是一个值得鼓励的开始。但如果短时间内指望它来改变加油站的整个业务模式，怕有期之过高之嫌。

其次是公司治理的问题。此次中石化拿出销售公司29.99%股份，引入25家投资者，平均每家占股不到2%。中石化表示，未来销售公司董事会由11人构成，中石化只占4席，25家投资方占3席，另有职工董事1名和3名独立董事。从董事会这一架构，结合我国当前实际，尽管表面上看中石化在董事会中不占多数，但实际上仍牢牢掌握着董事会，因为职工董事和独立董事，其话语权将毋庸置疑。事实上，国内上市公司、国有企业董事会成为大股东的一言堂或形同虚设，绝非个案。公众对中石化销售公司董事会未来的角色定位有各种猜测和质疑，实属合情合理。有报道称民企担心此次石油领域的“混改”会重蹈上世纪90年代改革的悲剧的覆辙，想来也并非杞人忧天。

未来具体业务管理也同样面临变数。3月17日，中石化销售公司成立全资子公司易捷销售有限公司，正式搭建非油品销售板块构架，并于9月10日向社会公开招聘易捷副总经理等9名非油业务职业经理人。结合前文的分析，不难发现，中石化此番引资，真正拿出来的是依托于易捷便利店的非油业务。即便如此，中石化也无意全面放手——其向社会招聘的职业经理人，最高仅至易捷的副总级别。所有关于油品销售业务的表述，迄今为止都停留在较为空泛的“大步还在后面”。令人遐想的是，中石化表示销售公司董事会重设之后，将启动上市。而在观察者眼里，上市显然并不是中石化“混改”的答案。如果中石化轰轰烈烈的销售业务“混改”引资，最终以引资-上市-禁售期-二级市场转让套现而告终，这样的“混改”，毫无疑问是有名无实的。

回顾傅成玉的职业生涯，也许可以为此次中石化销售业务“混改”提供些许线索。傅成玉在中海油的一项重要战略决策，即是将中海油不同的专业业务板块分拆上市。正是在傅的主导下，中海油服、海油工程、中海化学等细分业务陆续上市。按照有分析人士的话说，傅的做法，就是将苹果从一堆乱七八糟的水果中分拣出来，卖出苹果沙拉的价。

2011年4月，傅成玉履新中石化董事长，经过短暂的熟悉情况之后，便在中石化推动了一轮改革，其整体思路与在中海油的做法如出一辙。除了总部收权，就是组建专业化子公司，包括炼化工程子公司、石油工程施工和技术服务子公司，实现业务专业化发展，并谋划各专业板块的单独上市。在这一逻辑指导下，中石化分拆销售业务，成立销售公司，可谓顺理成章。只不过，傅成玉成功为其涂上了一层央企混合所有制改革的“胭脂粉”而已。这一次，引起的关注与讨论，不亚于2005年同样由他一手导演的中海油收购优尼科。只是那一次，收购最终折戟沉沙，功亏一篑。而这一次，大幕才徐徐拉开。

中石化“混改”，大幕初开。到目前这个阶段，我们可以说，政治家、战略家、投资银行家傅成玉取得了巨大的成功，不仅因为他充分把握了中国特有的国情，让企业战略顺利搭上国家大政方针的顺风车，还因为，从技术层面来说，他为此番引资设计了极好的路径和策略，有效规避了监管和审批的麻烦，同时还获得了超过预期的“IPO”价，为企业融到了更多的真金白银。甚至还为自己、为中石化赢得了一个敢闯敢干、锐意进取的良好形象。但下一步，公众也好，业界也好，更期待的是，企业家傅成玉的成功。

（作者系能源行业研究者）

湖北流延膜设备

辽宁耐磨锤头

济南钨钢拉伸模